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【转载】【阿塔咨询】文化竞争力中国企业不及格  

2014-06-25 14:08:54|  分类: 管理咨询 |  标签: |举报 |字号 订阅

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【阿塔咨询】文化竞争力中国企业不及格 - 阿塔咨询-张皓 - 阿塔咨询-张皓

企业文化是企业的大脑和潜意识,是企业凝聚力和活力的源泉。企业文化与企业的产品品质、研发技术、盈利能力一样,是企业的一项核心竞争力。这一观念早已深入人心,但是,中国企业这项核心竞争力的现状到底如何呢?

德勤于2014年3月发布《2013德勤企业文化竞争力调研报告》,涉及科技、传媒、电信、制造、消费、运输、房地产等七大主要行业,涵盖国有、民营、外资和中外合资四类企业,本地区、全国、跨国三类企业,历时6个月,参加企业多达286家,包含多个行业、资产性质、业务范围,对中国企业普遍性的文化问题进行了摸底和探讨,对中国企业文化竞争力的整体水平做了一次全面的体检。

整体文化竞争力偏低且明显两极分化

德勤运用企业文化竞争力分析模型工具对企业进行打分和分析,发现中国企业的整体文化竞争力呈现出四大特征:

首先,中国企业整体文化竞争力偏低,且两极分化明显。从总体得分结果看,中国企业整体得分54%,低于经验及格值60%,其中,“文化管理”和“文化驱动”是9大维度中的短板,得分仅37%;优秀企业的文化竞争力与其他企业相差30%(此处的“优秀企业”是本次调研中企业文化竞争力总得分90分位级以上的企业,“其他企业”为得分90分位以下的企业,后同)。

其次,中国企业关注市场、客户和变革创新等价值观的塑造。从各维度的得分结果看,关注客户和市场,以及认为自身市场口碑良好的企业占比86%,也有80%的企业关注创新变革。

再次,优秀企业在对标管理、文化培训等方面有突出的文化优势。与其他企业相比,优秀企业的市场对标管理、文化培训、文化案例收集、薪酬竞争力、战略沟通与传递、文化理念外化到视觉识别系统,都有56%到44%不等的得分差距。

最后,优秀企业将创建和管理文化作为管理者最重要的职能。94%的优秀企业,赋予管理者员工职业导师职责,管理者被赋予企业文化讲师的职责的优秀企业,占比82%。

在此基础上,德勤针对行业、企业性质和地理分布的得分,进一步发现,中国企业按照行业等来看呈现如下情况:

能源与资源行业领跑文化竞争力,金融、生命科学与医疗行业文化竞争力较弱;

不同类型的企业在企业文化整体得分上差异不显著。相比而言,国有企业和外资企业的企业文化竞争力较强,其中,国有企业得分最高,中外合资企业和民营企业得分最低;

业务区域越广文化竞争力越强。其中,跨国和全球性企业整体得分最高,本地区企业的得分最低,这说明,企业随着业务从本地扩展到全球,对企业文化的关注度和建设水平逐步提升,在业务拓展过程中,也更需要注重企业文化的管理,以提升内部凝聚力和外部美誉度。

症结所在

上述调研结果让人不禁要问:为什么十多年过去,中国企业文化的整体竞争力现状依然不尽如人意?据德勤调研报告分析显示,这与企业文化的自身特点、中国企业发展的文化土壤、对企业文化建设存在误区等都有关系。

纵观全球企业的发展历程可以总结出:人才可以让企业做大,组织可以让企业做强,文化可以让企业做长。一个企业可能单靠找到合适的人,业绩一下子就能翻几倍,而如果一个企业能关注组织、结构,比如通过建设一些IT系统、进行更多资本操作、相应提升管理水平,企业想做得更强也能实现。但是一个企业要想基业长青,上述要素都还不够,因为缺乏好的企业文化,企业就如同缺失灵魂的机体。

企业文化,这个如同企业灵魂的要素,像空气一样让人看不见摸不着但总能感觉得到。空气质量好、不污染的情况下,员工们会心情更好一点、工作效率会更高一些,反之则可能一团糟;更像是一座冰山,企业的表象和行为模式只是露出水面的部分,而真正发挥效用的企业运营规则、行为标准、不断被证明正确并灌输给员工的思维模式和预设,以及占统治地位的企业核心价值观、信念等无形的东西,正是企业文化的核心内容,也是冰山藏在水下的部分。

有这样一例:一个上百亿欧元的连锁公司,核心成功要素是强调成本控制,某天早晨,可能因为有人收拾屋子把灯打开了,天亮后老总进办公室开会前,第一个动作是先关掉屋子里的所有灯,毫无疑问,这位老总是用自己的实际行动告诉所有人,这是一家注重成本控制的公司。如果是一家奢侈品公司,老总很可能不会这么做,因为这对他而言并不是业务运营的核心驱动。类似的行为背后,是一个企业所处行业的特点、企业的战略、企业未来或当下的业务模式,而这些背后要素加在一起,又构成企业文化的驱动机制。

这还不够,企业文化还需要传导机制,包括对内和对外传导。前述例子中,企业领导人的行为举动,就属于传导机制的一种,可以对内也可以对外传播,并且,胜过公司里所有关于节约成本的宣传或口号。德勤此次调研的一项重要的发现就是,在企业文化建设过程中,员工都会看管理层怎么做,并不会简单地跟着宣传走。

有数据也显示,企业文化的70%是来自于企业最高管理者,它就是一个上行下效的模式。管理者尤其是最高层领导人,在企业文化建设中起着核心的作用。所以,跟员工宣传应该怎么做,其实没什么用,员工都会看领导怎么做,如果领导说了但是没做,那么领导说的或者企业内部宣传的,最终都是白说。

另外,中国企业大多是“家庭式”的企业文化,这种文化中一把手就是家长,其权力和副手差别特别大,而员工在组织中的地位取决于和家长的关系,企业的执行力和业绩也一般比较差。不仅如此,中国企业在进行企业文化建设过程中,还存在十大常见误区:墙面化、政治化、文学化、文体化、制度脱节、一劳永逸、等待拖延、只看眼前、说一套做一套、临时抱佛脚等。

德勤建议

面对并不乐观的现状,中国企业该如何提升自身的文化竞争力?德勤基于调研结果和分析指出,中国企业应该牢记这样四个观点

1. 价值观本身无对错,但文化有着与企业未来发展适应与否之别,并导致企业成功或失败;

2. 文化是听不见的旋律,人们的思维和行为却无时无刻不被潜移默化地影响;

3. 企业文化需要不断变革更新,失去对环境的敏感性就是失败的开始;

4. 领导人行为传递的才是真正的文化,领导人言行不一将让员工无所适从。

从明确价值导向和建立落实机制两方面,德勤也给出了增强企业文化竞争力、全面提升企业管理软实力的五方面建议:

1. 战略匹配:从战略前瞻的角度,厘清价值导向,或从文化的角度,厘清战略;审视并更新企业文化理念体系,确保文化与战略的匹配。

2. 领导力建设:完善领导力提升和培训体系,加强后备管理队伍建设;发动管理者垂范表率价值导向,发挥在企业文化管理中的巨大作用。

3. 文化传播:完善文化传播机制,丰富文化传播形式;积极参与社会公益活动,有意识提升社会影响力,树立良好企业公民形象。

4. 制度匹配:完善人力资源制度体系,尤其是人才的保留和激励机制;以企业文化理念为标准,审视和完善相关制度体系。

5. 监测评估:建立员工和管理者的行为监测机制;定期回顾企业文化效果,并与最佳实践对标,形成闭环管理。

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